HundReds が提唱する新しい経営のかたち、【プロジェクト経営™】とは
HundReds が提唱する新しい経営のかたち
プロジェクト型経営™ とは、組織の誰もが、部署を越えてプロジェクトを発動し、人を巻き込み、自ら経営課題を動かすことができる経営の仕組みです。
PMO（プロジェクトマネジメントオフィス）が常設のインフラとして存在し、プロジェクトマネージャーがプロセスを支えますが、プロジェクトの発動権は上層部に限定されません。現場の誰もが、イシューを発見したらプロジェクトを起案し、部署を横断してメンバーを集め、自らリードすることができます。
伝統的なピラミッド型経営と、ティール組織（自主経営型）の中間に位置する、「実装可能な第三の選択肢」として、株式会社HundReds 代表が自身の経営実務経験をもとに独自に体系化しました。
普通のプロジェクトと何が違うのか
多くの企業にも「プロジェクト」はあります。新製品開発、システム導入、ISO取得──名前はプロジェクトでも、その中身は上意下達の延長であることがほとんどです。
プロジェクト型経営™ が普通のプロジェクトと決定的に違うのは、次の4点です。
① プロジェクトの発動権が、全員にある
普通の会社では、プロジェクトは上層部が「これをやれ」と指示して始まります。プロジェクト型経営™ では、現場の誰もがイシューを発見したらプロジェクトを起案できます。PMO（常設の空の箱）がインフラとして受け皿になり、起案者がそのままリーダーになることもできます。変化の起点が「上」から「全員」に移ること。これが最大の転換です。
② プロジェクトが「例外」ではなく「常態」になる
普通の会社では、プロジェクトは「いつもの仕事」に加えて時々発生する例外です。終われば元に戻る。プロジェクト型経営™ では、「会社にプロジェクトがあるのが当たり前」という文化を作ります。常に複数のプロジェクトが動いていて、社員は部署の仕事をしながら1〜2本のプロジェクトに参加しています。プロジェクトが日常であり、変化が日常です。
③ 経営の意思決定構造がプロジェクトに連動する
普通のプロジェクトでは、プロジェクトマネージャーに実質的な判断権限がなく、何かあれば上に「お伺い」を立てます。プロジェクト型経営™ では、プロジェクトリーダーが自分のスコープ内で判断し、責任を持ちます。評価もプロジェクトの成果と学習に連動します。プロジェクトは道具ではなく、経営を駆動するエンジンです。
④ 部署の「縦」とプロジェクトの「横」が常に交差する
普通の会社にも部署（縦のライン）はあり、時々プロジェクト（横のライン）が走ることもあります。しかしプロジェクトが終われば横のラインは消え、縦だけの組織に戻ります。プロジェクト型経営™ では、部署の「縦」とプロジェクトの「横」が常に交差している状態を常態化します。縦のラインが安定と継続を担い、横のラインが変化と成長を担う。この縦横が常に組み合わさっていることで、組織は停滞せず、自然と活性化された状態が維持されます。
プロジェクト型経営™ が生まれた背景
この概念は、2つの経営実務経験の交差から生まれました。
1つ目は、上場を達成したスタートアップでの組織運営経験です。野口は、あるスタートアップのコーポレート執行役員として、上場準備・組織構築・エクイティ調達を担当しました。年率20〜30%の売上成長の中、毎年のように変わる組織体制・プロダクト・評価制度に柔軟に対応するため、PMO（プロジェクトマネジメントオフィス）を立ち上げました。
「箱だけがそこにある。プロジェクトが発生するたびに、最適な人が人事発令で呼び出される。終われば元の持ち場に戻る」──この仕組みが会社に「プロジェクトがあるのが当たり前」という文化を生み、自律的な成長を牽引しました。
2つ目は、事業承継の当事者としての経験です。野口は30歳で父親が経営する会社に入社し、事業承継にチャレンジしました。結果から言うと、事業承継は一度失敗し、野口は父親の会社から離れ、上述したスタートアップに入社することとなります。その経験から、承継が失敗する最大の原因は「現経営者 と 後継者」という1対1の構造になっている為であると確信しました。事業承継という会社の一大イベントで「現経営者依存」になっている状態において、「現経営者 と 後継者」ではなく、組織構造を超えた「プロジェクト型経営」を導入することで、全従業員で承継を実行するというプロジェクトが生まれる。この気づきが、プロジェクト型経営™の原点です。
3つの経営のかたちの比較
プロジェクト型経営™ は、伝統的経営とティール組織の「実装可能な中間」に位置します。
| 伝統的経営 | プロジェクト型経営™ | ティール組織 | |
|---|---|---|---|
| 構造 | ピラミッド型階層 | プロジェクトの集合体 | 自主経営チームの有機体 |
| 役割 | 固定的な職務分掌 | 目的に応じて流動的に編成 | 人と目的から創発 |
| 意思決定 | 上から下へ（指揮命令） | PJリーダーが判断・責任 | 当事者が決める（助言） |
| 評価 | KPI + 年次査定 | PJ成果 + 学習・成長 | 同僚評価 + 目的への共鳴 |
| 情報 | 必要な人にだけ共有 | 全員に透明公開 | すべてオープン |
| 動機 | 報酬 + 安定 | 成長 + 意味 + 自律 | 目的への共鳴 |
「部署 × プロジェクト」の二層構造
プロジェクト型経営™ は、部署をなくす考え方ではありません。
組織を「部署」と「プロジェクト」の二層で捉えます。
部署（経理部、製造部、営業部など）は、日常業務が安定的に回る基盤です。ここは変えません。
プロジェクトは、変化・改善・新しい挑戦のために、部署を横断して編成される時限的なチームです。目的・期限・成果物が明確で、テーマに最適な人がリーダーとなります。
社員は部署に所属しながら、同時に1〜2本のプロジェクトに参加します。部署（日常業務）は安定させたまま、プロジェクト（変化）を回す。この二層構造が、プロジェクト型経営の骨格です。
肩書きの扱い
法的・対外的な肩書き（代表取締役、部長、課長等）はそのまま維持します。ティール組織のように肩書きを廃止するのではなく、「肩書きに仕事が縛られる」状態を解くのがプロジェクト型経営の狙いです。課長が営業部のリーダーであることは変わりません。しかし、DXプロジェクトでは若手社員がリーダーとなり、課長はメンバーとして動く──この柔軟性が、組織の自走力を生みます。
なぜ事業承継期に効くのか
事業承継が失敗する最大の原因は、組織が創業者（現経営者）に依存していることです。
プロジェクト型経営™ は、リーダーシップをプロジェクト単位で分散させることで、創業者依存を構造的に解消します。後継者は「すべてを肩書きで一気に引き継ぐ」という明らかに無理のある状態で承継するのではなく、「プロジェクト型経営を導入することで、創業者依存を組織全体で解消する」。
そして、承継というイベントそのものを「社長と後継者の二者間の問題」から「会社全体のプロジェクト」に変えることで、対立ではなく協働、孤独ではなくチームで承継を進めることが可能になります。
よくある質問（FAQ）
Q. 普通のプロジェクトと何が違うのですか？
A. 普通のプロジェクトは上層部から指示されて始まり、終われば元に戻る「道具」です。プロジェクト型経営™ では、現場の誰もがプロジェクトを起案でき、プロジェクトが経営そのものを駆動します。プロジェクトの「発動権が全員にある」ことが最大の違いです。
Q. プロジェクト型経営™ と経営コンサルティングの違いは？
A. 一般的なコンサルティングは外部から戦略を提言して終わりますが、プロジェクト型経営™ は組織の「中に入って」、社長・従業員と一緒にプロジェクトを回しながら、自分たちで答えを出せる組織を作ります。教育プログラムもありますので、プロジェクトマネジメントを養成し、将来的には自社のみでプロジェクト経営™を実践できる土台の構築まで支援します。
Q. どんな企業に向いていますか？
A. 従業員20〜500名規模の中堅オーナー企業で、事業承継を3〜10年以内に見据えている経営者に最も適しています。特に「すべてが社長の頭の中にある」状態から脱却したい企業に効果的です。
Q. 導入にどのくらいの期間がかかりますか？
A. 企業の規模、状態によって異なります。最初の入口として「経営状況診断ドック」（3〜6ヶ月の経営診断）を実施したうえでのご提案になりますので、詳しくはお問い合わせください。
野口 賢吾（株式会社HundReds 代表取締役）
上場を実現したスタートアップのコーポレート執行役員としてPMO組織の立ち上げ・運営を経験。後継者としての事業承継を一度失敗した自身の苦い経験を経て、「事業承継期の経営に伴走するパートナー」事業を創業。プロジェクト型経営™ を自社で実践するとともに、クライアント企業にも導入支援を行っている。
株式会社HundReds ─ 事業承継前の準備から、承継後の未来まで。
https://hundreds.ltd
所在地：名古屋市西区那古野2-14-1 なごのキャンパス